最近よく、「弱みよりも強みを伸ばそう！」とか、ビジネスの世界でも強みのマネジメントは浸透しつつあると思います。
しかしながら、日本企業文化だと、まだなんとなく部下の「弱み」に注目し、それを指摘することで部下へ「成長の幅」を示したり、強みは放っておかれて、弱みに取り掛かることを強要したりしている現場もよく目の当たりにします。
結論、どのようにマネジメントしていく方が良いのかの判断は、その組織が目指す人材像によるのではないかと思いますが、
ギャラップ社が出している参考になりそうなデータをひとつ共有します。
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マネージャが、メンバーの「資質」に無関心だと
⇒積極的非貢献率が40％にも高まる
マネージャが「弱み」に焦点を当てると
⇒積極的非貢献率は22%まで抑えられる
マネージャが「強み」に焦点を当てると
⇒積極的非貢献率は1%まで抑えられる
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「積極的非貢献率」と訳すのが正しいかわからないですが、「Actively Disengaged」が英語訳です。
「Actively Disengaged／アクティブリー（積極的）ディスエンゲージ」
彼らは自らの中に負のエネルギーのようなものを備えており、ソルーションを探すために行動するのではなく、問題そのものにのみフォーカスし続ける傾向を持つ。彼らの悲観的かつ否定的な態度はアンビバレントな社員にとっては有害な存在となる。
＞＞Re-Designing HDより引用 このページの図解がわかりやすいです。
ちなみに、このギャラップ社のデータでは、「実際にその強みを業務で生かし切れていなくても、マネージャが「強みを理解している」という事実が大切である、と注意書きがあります。
また、かの有名なドラッガーさんも下記のように言っていますね。
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「強み」に焦点をあてたマネジメントでは、
⇒パフォーマンス向上が36.4%も高くなった。
一方で「弱み」に焦点を当てたマネジメントでは、
⇒パフォーマンス向上は26.8%に留まった。
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もちろん、「弱み」にもフォーカスすることで、バランスがよい人材が育つと思いますし、（その代わり突出したスキルやコンピテンシーの高い社員は減る可能性あり）、ジェネラリストを目指している社員にはよい育成の仕方かもしれません。
いつも思うのですが、マネジメントはいつでも、
「本人がどうなりたいか」と「彼らにどうあってほしいか」の双方の想いの落としどころの模索であって、方向性がお互いに納得してればOKだと思います。
片方が納得いっていないから不均衡が起こるわけですよね。なので1on1など積極活用してダイアローグを深めていく。
心理学や組織学のデータは「多数派の傾向値」をあくまでエビデンスとして共有できますが、何かが必ず正解ってことはないと思います。データはいつでも自組織の課題に落とし込んでかみ砕いていくことが必要です。
ただ私が個人的に見てて思うのは、やはり「強み」ベースの適材適所をとっている組織（もしくはその努力をしていることを皆が共有している組織）の方が、生産性が高く、自走社員が多いとは思います。
従業員の気持ちになってみても、「やりたいことや強みを上司や組織に理解してもらい、それらを組織や社会の成長に活用して貢献できている実感がある」って単純にとても幸せなことだと思うんですよね。自分の必要性も感じてもらえて、感謝されて、イキイキわくわくしてくる。
そうなるとセルフモチベーションで動いてくれるので、結果的にマネジメントも苦労が減るというわけですね。
というわけで今日はここまで！
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